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        1991年起，邯钢成功实施了低成本战略，促进了产品成本连年降低，经济效益持续提高和企业的跨越式发展。从1990年全年仅盈利100万元到1991年实现利润5000万元，1996年达到7亿元，但随后出现振荡下滑，到2002年基本处在3.9－5.1亿元的水平上。无论是邯钢以往的发展，还是其他推行低成本战略企业的运行情况，都充分证明了一个现实：在既定的发展模式下，持续挖掘产品成本的潜力是有限的，降低成本带来的利润空间也将会越来越小。邯钢要取得新一轮的竞争优势，就必须实施结构调整和产业升级，实现以技术创新为导向的低成本战略转型。

        2003年7月，邯钢明确提出并经董事会核准实施了以“建设国际水平现代化邯钢”为目标的技术导向型战略，规划了三个发展阶段：第一阶段为2003年7月～2004年6月，主要是研究制定产业升级规划、技术进步与产品结构调整方案，做好前期各项准备工作；第二阶段为2004年7月～2009年12月，目标是建设中国优质板材基地；第三阶段从2010年开始，形成企业的拳头产品和核心竞争力，实现国际水平现代化邯钢的战略目标，并开始向国际先进水平的现代化钢铁企业迈进，为打造百年优秀企业奠定基础。

        调整完善组织架构，

        健全技术创新体系

        实施低成本战略时期，采用的是“模拟市场、成本否决”管理体制，在组织架构中重点突出了财务处和企管处的核心地位。财务处根据产品的市场价格，采用倒推的办法，依据企业历史最好水平和“蹦一蹦、摸得着”的原则，测算出公司第二年的总体利润，并将利润指标和成本（费用）指标全部分解到所有部门和单位，适时进行动态成本核算与控制。企管处负责制定经济责任制考核办法，监督各种指标的运行过程，并对结果进行考核。其他部门和单位按照“横到边、纵到底，不留死角”的要求，将承担的各种指标层层分解到科室、车间、班组、岗位和个人，确保企业总体目标的实现。

        战略转型后，除继续深化完善“模拟市场核算、实行成本否决”经营机制外，实行了技术导向型战略管理体制，持续调整完善了战略管理组织机构。一是专门成立了跨部门的战略发展委员会，由公司董事长担任主任委员，主管领导担任副主任委员，主要职能部门负责人、各学科带头人为成员，组织实施战略，制定工作程序。二是设立规划发展部，在战略发展委员会领导下，负责组织战略的前期调研，全程跟踪战略推进过程，及时分析存在的问题，精心制订相应对策，拿出调研报告，为企业高层提供决策依据。三是组建技术中心，负责整个企业技术创新的综合管理与研发主导工作，全面强化了技术创新部门的核心作用。聘请了九位国内外知名专家为“邯钢特聘专家”，与企业内部专家共同组成技术委员会，充分发挥技术咨询和技术指导作用，进一步提升了邯钢的自主创新能力。此外，为保证技术创新工作可持续发展，还成立了以二级单位技术科、设备动力科为核心的二级研发机构和各车间、工段建立的三级研发机构，增强了企业研发队伍力量，形成了完善的技术创新体系。

        强化技术创新，

        培育企业核心竞争力

        由于以前并没有将技术创新摆在战略的高度来实施，致使邯钢产品的总体技术含量不太高，产品结构也不尽合理，企业的市场竞争力与优秀钢铁企业相比还有不小差距。

        2003年起，邯钢在积极推进管理创新和制度创新的同时，以技术创新为导向，着力推进转型，使新产品比例明显提高，产品结构显著优化，走出了一条具有邯钢特色的品质增效之路。

        一是为全面提升企业研发水平，邯钢开展了为期四年的技术中心升级工作。2007年9月，邯钢技术中心一次性通过国家五部委的联合认定，成功晋升为国家级技术中心。并以此为平台，全方位开展技术创新活动，实施了以国际钢铁行业的领先技术“一键式”炼钢为代表的一大批新技术、新工艺，增强了邯钢的国际竞争力。

        二是完善技术创新投入机制，保证研发工作高效开展。每年初，按照当年预计产品销售收入的3%以上提取科技经费，2008年技术创新投入资金达到16亿多元，共组织实施了204项新产品、新技术和重大科研项目的开发。同时，充分利用国家有关政策，多渠道开拓科技投入“新路子”。2008年，根据国家技术开发费可抵扣当年企业所得税的管理规定，邯钢减免所得税5816万元；利用国家级技术中心相关政策，减免关税和增值税655万元；利用国家资源综合利用相关政策，减免税500万元。

        三是持续加大新产品开发力度，培育拳头产品。到2009年，形成了热卷板、冷轧薄板、热轧酸洗板、热轧镀锌板、冷轧酸洗板、冷轧镀锌板、彩涂板、中厚板等系列化优质板材为主的产品结构。产品辐射全国，远销20多个国家和地区。

        在新产品（除新型板材外）开发方面，先后实施了“611”新产品开发计划（年生产新产品60万吨、开发新产品10个、创效1亿元）和“8168”新产品开发计划（年开发8个牌号新产品，增创效益1亿元，产量62万吨，船体用中板80万吨）。几年来，开发新产品100多个，除满足国内外钢材市场需求外，还替代了大量进口产品。2008年9～12月，在国内钢铁行业受国际金融危机冲击最严重的时期，全行业出现了普遍亏损，但邯钢借助新技术、新产品产生的连锁效应，仍实现利润2.21亿元，令国内外钢铁企业倍加推崇。

        四是充分利用“产、学、研”合作平台，积极引入先进技术，紧紧围绕邯钢存在的关键问题和共性问题展开研究，解决了新产品开发、生产过程中遇到的诸多难题，同时也培养出一大批技术创新人才。

        五是加强知识产权管理，推进自主品牌建设。持续引领、组织广大员工，结合企业实际开展技术攻关，并以“柔性技术团队”为核心，解决了制约邯钢发展的一系列技术难题，为实现从“邯钢制造”向“邯钢创造”的品牌效应飞跃打下了基础。截止到2009年底，邯钢累计拥有专利总数达到297项，在河北省所有企业中高居榜首，拥有非专利独占技术十余项，大多数为冶金行业国际领先的前沿技术。

        加强生产组织，

        培育“邯钢创造”品牌

        以往实施的生产管理，注重成熟产品排产计划的优化和生产组织，但新产品制造过程的管理通道还不畅通，“产、销、研”一体化的运行机制也不够完善，影响了新产品的创效水平。

        针对上述问题，邯钢开通了新产品生产制造的一系列绿色通道。打造一流的产品，需要一流的技术装备做支撑。2003年起，邯钢以“三改一加强”为指导，先后投资200多亿元，对各种落后装备进行了不间断的技术改造，整体技术装备达到了“国内领先、国际一流”水平。邯钢原来采用的生产流程属于传统工艺流程，工艺技术相对比较落后，缺乏生产高质量、高技术含量产品的工艺装备保障措施。近年来，通过技术改造，淘汰落后工艺设施，增加LF精炼炉、RH精炼炉等一批具有国际先进水平的工艺技术装备，形成了具有国际先进水平的长线工艺流程，不仅为新产品生产创造了有力条件，还大幅度提升了传统成熟产品的质量和技术含量。针对新的市场条件下客户订货数量少、规格零散且交货期短等特点，实行新产品“优先安排计划、优先组织生产、优先检化验、优先热处理、优先发运”的五大优先原则，统筹新产品生产计划，优化整合产品规格，保证了新产品轧制和交货及时。

        为提高各单位生产新产品的积极性和主动性，专门设立了新产品奖励基金。每个月按照新产品增创效益的5～10％，对做出贡献的研发、销售、生产人员给予奖励，营造了新产品开发全公司一盘棋的浓厚氛围。通过信息化技术改造构建的ERP系统平台，进一步完善全面预算管理，优化供应链管理模式，实施设备产能优化和生产线排产的一体化建设，理顺质量管理的过程控制程序，形成了企业战略管理决策的支持系统。

        做好营销技术服务，

        延伸企业价值链

        随着知识经济的发展，产业链的高附加价值正从制造环节向研发和服务领域转移。邯钢以原有营销方式为基础，深入挖掘钢铁行业产品销售的特点，创造了“产品开发－生产制造－产品销售－技术服务”为一体的钢铁行业新型营销模式。

        一是技术人员主动走向市场，准确掌握客户技术需求。邯钢根据多种信息渠道，及时把握钢材市场发展变化的趋势，每个月都要有针对性地选派技术骨干，走访现有客户和潜在用户，并站在对方角度，研讨他们未来产品所需的新钢种、新原料，及时做好需求统计和分析，适时将市场信息反馈给研发人员，为新产品开发提供了第一手准确的资料。

        二是技术人员深入钢材市场第一线，进行技术营销。起初，技术人员都认为，自己的职责是创新技术和工艺，搞好新产品开发，至于推销产品则是销售部门的事。为了进一步延伸企业价值链，公司广泛开展了“技术人员走向市场”的大讨论活动，使广大技术人员深刻认识到品质增效的重要性，纷纷请缨承揽新产品营销任务。2007年，邯钢开始走上一条“技术人员实地考察－掌握第一手技术参数－精心组织方案设计－搞好实验研究－开发新产品－新产品销售”的技术营销之路。2008年，邯钢得到韩国现代集团北京汽车有限公司所需特殊原料的技术信息后，主动与该企业建立了战略合作伙伴关系，重点研发汽车结构件和内衬板的关键技术，获得圆满成功，使邯钢成为北京现代在国内为数不多的供货商之一，同时也使其他一些汽车制造商提出了相关产品需求。标志着邯钢产品正式步入中、高端轿车市场。

        造就一支高素质的人才队伍

        围绕技术导向型战略，邯钢制定了相应的人才发展规划，统筹人才发展机制。

        邯钢着力推进“英才培养工程”，建立完善了“经营管理、专业技术、操作技能”三支人才队伍的人才库；对新引进的大学毕业生，实行管理型、研究型、技术型、操作型人才的定向重点培养；减少管理层次，将科段级副职岗位调整为业务主管岗位，纳入技术管理体系